A1：具体的に何から取り組むかは、状況や業種によって異なります。まず、近くのハローワーク（公共職業安定所）に相談してください。就職希望の障がい者の紹介や採用に関するいろいろなアドバイスを受けることができます。

また、採用の支援だけではありません。採用した障がい者の教育支援、作業を容易にする為に必要な設備や機器の為の助成金を支給するなど、障がい者雇用に関わる続きの窓口、職域開拓、雇用管理、職場環境整備などの相談受け付け、トライアル雇用、ジョブコーチ、職業訓練など、採用後の運営の為の支援など、さまざまな就職後のアフターケア、フォローアップを行う公的支援機関です。

A2：何と言っても「関係機関との連携」です。ハローワークなどの公的支援機関はもちろん、障がい者の家族、主治医との密なネットワークも不可欠です。地域の作業所、異業種他社であっても特例子会社など、いろいろなネットワークを形成し情報交換することも強い味方になります。障がい者就業斡旋を行う民間企業も、就業だけではなく、その後の運営や問題の相談に乗ってくれる体制をとるところも増えてきました。

また、離職が多いようでは、成功とは言ません。長く働いてもらう為に、会社全体に「障がいのある人を受け入れ、育てる」という環境（風土や制度）が不可欠です。

担当部署や担当人事だけが、障がい者雇用についての課題を背負うようなことがあってはなりません。周囲を巻き込み、障がい者雇用を推進し、定着させ、成果を出していくことが必要なのです。

A3：企業やその職種によって異なりますが、ここでは3種類の方法を紹介します。

1. 業務を細かく分けてみる
   1つの業務には、いろいろな作業が含まれています。それを細分化し、障がいが支障とならない業務を見いだします。
2. 業務内容を創出する
   一般に日本企業の業務はハイスペック化しています。それをこなせる人材を探すのは、障がいの有無にかかわらず難しくなっています。そこで、その業務をこなせる新しい人材を探すのではなく、すでにこなしている社員に、もっとその業務に専念できるようにするには、どんな業務が必要かを考え、その業務を創出し、そこに障がいを持つ社員を充てるという方法です。
3. 新しい業務を創出する
   その社員にできることは何かを考え、これまでの業務にこだわらず、新しく創り出していくのです。
   できる業務がないから採用できない…、これは今、障がい者を雇用したくない企業の言い訳となる時代であることを、心に留め置いてください。

A4：今身につけている技術や知識も大切ですが、なによりもまず、社会適応能力、職務適応能力、自己適応能力を見てください。就業前にどれだけ知識・技術を持っていても、それがあなたの会社での即戦力になるとは限りません。

知識や技術は、これからの教育によって育てることが可能です。一方、社会適応能力、職務適応能力、自己適応能力といった「適応能力」は、教育や指導によって身につけることはなかなか難しいものです。本人のやる気、素直さ、前向きな物事のとらえ方など、こうしたものが適応能力に結び付きます。

面接ではともすれば、これまでの経験や学生時代の成績や知識といったものにとらわれがちです。しかし、「適応能力」に目をやることを忘れないでください。表情が明るい、自分の意見を伝えようとしている、面接官の話を聞こうとしている、といった態度でも測れます。上手に見極めていきましょう。

A5：採用試験の根幹をなすのが面接試験です。

特に、障がい者採用の場合には、応募者の障がいゆえにできないこと、困難なことなどを詳細に把握することが、今後の配属や教育を進めるうえで必要不可欠な情報となるからです。

『面接試験で障がいのことに触れて良いのだろうか？』とか『どこまで障がいのことを聞いて良いのですか？』などの不安を抱えている面接官も多く居るでしょう。しかし、採用後の配属などを考えるとき、障がいに関する情報は極めて重要であることから、面接官は当事者の理解を得つつ、可能な限り詳細を把握したいはずです。

障がいに関するヒアリングは、なぜその情報が必要かということを正確に伝え、そのうえで本人の意思に基づいて行うこととなります。これから十分に能力を発揮してもらう為にも、できるだけ詳しく細かく、障がいの状況を聞いておいてください。

A6：障がい者の職場配置で一番いい配属先とは、『本人が有する障がいが業務上、最小の影響ですむ』ところです。

障がいを持つ場合は、その障がいが業務遂行に直接影響することもあります。障がいが重度であればあるほどその傾向は顕著です。加えて、障がいの有無にかかわらず人にはそれぞれ適性があります。好き嫌いもあります。その為には、本人の持つ障がいに関し、可能な限り情報を収集・整理し、何ができて何が困難であるのかを明らかにし、その困難が最小に抑えられる配属先を考えてください。

また、組織で働く前提には、一人ひとりが業務上最大の成果を上げ、組織の目標を達成することがあります。障がい者であろうとなかろうと、配属を決定するときは、こうした組織への貢献を軸に据えることが大切です。障がいの影響、適性、希望、会社への貢献度、これらを通して常に意識すべきことは「どのような仕事が本人の力を最大限に発揮できるものか」を考え続けることなのです。

そして、本人が理解・納得できる配属先を考えていってください。

A7：障がい者を雇用する際、多くの会社では、いろいろな資料や本を読んで知識を得、さらに履歴書や面接・ヒアリングなどを重ねて、いろいろな角度から本人の持つ障がいについて情報収集しています。それにもかかわらず、いざ配属となった場合にこの情報が生かされていません。

その最大の理由として、集めた情報と現場に存在する仕事とのマッチングが、しっかりとイメージできていないことが挙げられます。障がい者を新たに迎え入れ、配属する際の状況を想定してみましょう。

多くの場合、その仕事の前任者は障がいを持っていない者です。その前任者がやりやすいように組み立てられ、数年にわたり行ってきた仕事を「今日からこの仕事をAさんに引き継いでね」との一言で、バトンタッチしていませんか？

それに加え、引き継ぎを命ぜられた人は障がいを持っています。簡単にできようはずがありません。引き継ぎのマニュアルや資料、OJTの方法も、障がいを持たない社員にとってはわかりやすくても、障がいによっては成果を上げられない場合もあります。

しかし、障がいを持っていると、「やっぱりこの仕事は障がい者には無理だったか！」と簡単に評価をくだされてしまうのです。この担当者の嘆きは、実は配慮を欠いたゆえに生じているものです。配属関係者・人事担当者が持つ情報と、現場の業務が結び付いているかどうか、もう一度考えてみてください。

A8：障がい者マネジメントで、まずはじめに徹底してほしいことは、就業規則などの会社のルールを説明し、理解させ、遵守させることです。

業務に誠実に取り組む、勤務時間を守る、休む場合には事前に届け出をする、など当然の常識と言る事柄を、一つひとつ約束させることが肝要です。「そんなこと、当たり前だ…」と思う方も多いと思いますが、あえて、このような書き方をするのは、現実の組織内で、「障がいを持っているのだから、多少大目に見てあげよう」「障がい者にあまり無理をさせて体調を崩されても…」といった過剰な配慮を行っているところが少なくないからです。障がい者の確保が大変難しいこのごろでは『あまり厳しくして辞められても困る』という思惑が働いていることもあるでしょう。

しかし、こうしたことは、障がい者の成長を遅らせるだけではなく、障がい者雇用が抱える課題をさらに広げ、職場全体に悪影響を及ぼす事態にも発展しかねないからです。

まず、障がいがあってもなくても、就業規則上の扱いは基本的に同じにしてください。意外かと思われるかもしれませんが、これが障がい者雇用を成功させる骨子となるのです。

しかし、障がい者が障がいを有しながら勤務を継続する為に配慮すべき事柄もあります。それは次の点です。

• 重度の下肢障がい者が日常の通勤で車両を使用することへの理解
• 重度障がい者が通勤をする為に時差出勤を認めるルール
• 定期的な主治医検診への配慮
• 褥瘡防止の為の定期的休憩
• 精神障がい者等の長時間の就労が困難な人たちへの時間的配慮
• 通勤が日常的に負担増になっている人への在宅勤務許可　等

これらは過剰な配慮ではありません。むしろ障がいを持ちながら働く人たちの体調を良い状態に維持し、パフォーマンスを高めてもらう為の必要な配慮です。障がいがない者から見れば、なぜ彼らだけがと映る場合もあるでしょう。しかし、必要な措置は迷わず実行してください。障がいがない社員とのバランスを意識しすぎて対応を遅らせた結果、無理をさせて障がい者の体調を崩させてしまったという不幸な事例もあります。必要な措置は十分にとってあげたいものです。そして、なぜこれらの措置が必要なのかを説明すれば、障がいを持たない社員も理解してくれます。

その見極めどころとなるものもまた、就業規則などの会社のルールなのです。このルールに則ったうえで、そのルールからは外れるけれど、その配慮を行えなければ長期的視点で考えたときに勤務が難しくなるだろうと客観的に判断できることが、「必要な配慮」なのです。

A9：そもそも、一般社員がすべて同じように能力を発揮しているでしょうか？一人ひとりが伸び悩んだり、課題を抱えていたりしているはずです。まして、障がいによっては、その業務に能力発揮がしづらいバリアが存在する場合もあります。

また、育ってきた環境により、能力発揮の土台がまだでき上がっていない場合もあります。コミュニケーション障がいである聴覚障がい者や視覚障がい者の場合は、能力を伸ばす為のコミュニケーションにバリアがあるので、時間もかかるでしょう。知的障がい者は、学ぶことに対して、非常にゆっくりと成長していきます。

一人ひとりの個性を受け入れ、障がいを持たない社員と比較せずに育てていってください。

A10：個人情報やプライバシーの扱いは、障がいのない社員とまったく同じです。ただし、次のような情報は把握しておき、データベース化するなどして、関係者全員がわかるようにし、万が一の備えとしておいてください。

• 服用している薬は何か、かかっている医者は誰か
• 緊急の場合はどういう措置をとってほしいのか
• 緊急時の連絡先はどこか

A11：高い能力を持つ障がい者にとって、現在は売り手市場です。その為、職場を離れることに恐れを感じている人はさほどいません。自分の職歴や専門性・スキルを多くの職場が求めていることを知っていれば、転職を決断することには迷いがないからです。

そのような環境下では、次のような些細なことが、簡単に退職を決断する材料となってしまいます。

• 不当に低い賃金、意欲の持てない仕事、障がいのない社員と将来まで区別されている身分、納得のいかない評価、障がいへの理解を示してくれない職場の上司や同僚、障がいがゆえにできないことがわかってもらえない不満…など。

また、これらとは逆に、「大変だから」、「かわいそうだ」と、次のように障がいに過剰に配慮しすぎる職場にもまた、不満を感じます。

• 障がい者ということでチャンスが制限されている、情報が制限されている（ように感じる）、学ぶ機会が平等ではない、職場で日々感じる孤独感と疎外感…など。

これらは多かれ少なかれ、いずれの職場においても日々障がい者が抱く感情であり、不満や不安でもあります。
周囲が気づかない間に、こうした不満が蓄積されていることを忘れてはなりません。